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Das Fraunhofer-Institut für Verfahrenstechnik und Verpackung IVV setzt auf eine proaktive Ausgründungsstrategie. Wir sprachen mit der Institutsleiterin Prof. Dr. Andrea Büttner und dem stellvertretenden Institutsleiter Prof. Dr. Peter Eisner über die besonderen Vorteile von Ausgründungen im Rahmen der Institutsstrategie.
Das Fraunhofer IVV plant für 2026 mehrere neue Ausgründungen. Was tragen Spin-offs aus der Forschung zur Institutsstrategie bei?
Büttner: Ausgründungen sind bei uns Ausdruck einer Haltung und aktiver Bestanteil einer Strategie, die auf Wandel und die Entwicklung neuer wirtschaftlicher Treiber und Partnerschaftsmodelle abzielt – zudem setzen wir mit unseren Technologien an für die deutsche Wirtschaft relevanten Schlüsselstellen an, um die Wettbewerbsfähigkeit unseres Standortes zu stärken. Gemeinsam mit unseren Partnern nehmen wir oft eine gänzlich andere Marktsicht ein, wir antizipieren Chancen und Herausforderungen, beispielsweise durch die Analyse geopolitischer Entwicklungen, und entwickeln Technologien und Patente bis hin zur Marktreife. Wir haben dabei einen sehr agilen, flexiblen Ansatz und können hier mit Tempo neue Ideen in die Anwendungen bringen. Es ist eine Frage des Mindsets – und dieses spiegeln wir in unserem Team am IVV.
Wie sieht das konkret aus? Wie werden Spin-offs zu »Wegbereitern für Transformation«?
Büttner: Spin-offs oder Joint Ventures sind für uns ein sehr geeignetes Instrument, um Technologien und Innovationen marktreif zu machen. Bei Themen wie Alternativen zu kritischen Rohstoffen oder neuen Lebensmittelsystemen sind Forschung und Entwicklung mitunter sehr langfristig ausgelegt, wir haben in diesen Bereichen über die Jahre ein sehr breites und tiefgreifendes Know-how aufgebaut. Als Fraunhofer-Institut haben wir daher eine besondere Funktion für die deutsche Industrie. Wir liefern häufig nicht nur die »technologische Hardware«, sondern auch smarte und praktikable digitale Entwicklungen – und Spin-offs machen unsere Forschungsergebnisse nutzbar für viele klassische Anbieter ebenso wie deren Anwender. Ausgründungen realisieren in gesteigertem Maße Innovationen am Standort Deutschland, sofern sie genau dort ansetzen, wo sie unsere heimischen Unternehmensstrukturen nachhaltig stärken und zwar über die gesamte Wertschöpfungskette. Sie schaffen Wettbewerbsvorteile und Arbeitsplätze hierzulande. Besonders wichtig ist uns aber auch, dass sie unsere nationale und europäische Souveränität und unsere Versorgungssicherheit stärken. Damit erfüllen wir auch einen Teil unseres gesellschaftlichen Auftrags.
Eisner: Das Paradebeispiel ist hier sicher Sunbloom Proteins. Wir haben über Jahre mit diversen großen Playern in der Industrie über die wirtschaftliche Nutzung von Protein aus Sonnenblumen gesprochen, aber kamen trotz großen Interesses nie über das Diskursstadium hinaus. Dann haben wir mit einer Ausgründung selbst den Schritt in die Entwicklung zur Marktreife angestoßen. Sunbloom hat unsere Technologie in Produkte übersetzt, die dann für die Industrie so attraktiv waren, dass das Spin-off von der französischen Arvil-Gruppe übernommen wurde.
Welche Vorteile bieten Spin-offs gegenüber anderen Transferpfaden?
Eisner: Sie machen uns als Institut flexibler und ermöglichen uns, an der Markteinführung unserer Technologien unmittelbar zu partizipieren. Ein konkretes Beispiel dazu: Ein indisches Unternehmen würde gerne eine Lizenz bei uns einkaufen. Klassischerweise wäre das mit Zahlungen für unsere Forschungsergebnisse abgegolten. Wenn man die Konstellation unternehmerisch denkt, hieße das: Fraunhofer ist von den wirtschaftlich spannenden Teilen der Wertschöpfung weitgehend ausgeklammert. Deshalb ist es für uns in dem Fall viel interessanter, mit einem Industriepartner in Deutschland ein Joint Venture zu gründen, das mit unseren indischen Partnern zusammenarbeitet. Dadurch bleiben wir finanziell im Spiel, halten die Technologie am Standort Deutschland und können mit unseren Technologien und Patenten weiterarbeiten.
Ausgründungen in Form von Joint Ventures ebenen also auch den Weg für Industriekunden?
Eisner: Definitiv. Wir sehen hier wachsendes Interesse seitens der Wirtschaft und vielfältige Wertschöpfungsmöglichkeiten für die Industrie. Ein weiteres Beispiel: Wir arbeiten seit 8 Jahren mit einem bayerischen Mittelständler an Recyclingtechniken für Polymere. Um alle Kompetenzen, Know-how und IP zu bündeln, gibt es die Idee, ein gemeinsames Unternehmen für die weltweite Vermarktung der Technologie zu gründen. Ich habe den Eindruck, dass viele klassische Industrieunternehmen gerade bei Transformationsherausforderungen offener für die Zusammenarbeit mit Ausgründungen oder sogar gemeinsame Gründungsinitiativen geworden sind.
Wie fördern Sie Ausgründungen am Fraunhofer IVV?
Büttner: Ich sehe meine Aufgabe vor allem darin, die nötigen Freiräume für Transfer- und Gründungsaktivitäten für angehende Gründerinnen und die Initiativen von Peter Einser zu schaffen. Dazu gehört natürlich auch, die nötigen Mittel bereit zu stellen oder zumindest, in diesen Zeiten finanziell klammer Kassen, besser zugänglich zu machen, sei es durch personelle und technische Ressourcen, durch Förderprogramme oder auch neue finanzielle Instrumente – ich hoffe, dass beispielsweise die Hightech Agenda Deutschland dem Anspruch gerecht werden wird, den sie offensiv hinsichtlich Gründungswesen und Technologietransfer formuliert. Unsere Partner stehen mit uns gemeinsam bereit…nun muss sich zeigen, ob unser Tempo und Mindset auch in der politischen Ausgestaltung adäquat gespiegelt werden wird.
Eisner: Wir fördern Gründergeist in allen Facetten und schreiben bewusst keine fixen Gründungswege vor. Ideen entstehen überall entlang der Wertschöpfungskette. Bei unseren Ausgründungsprojekten ist die Initiative mal direkt von der Forschung, mal durch externe Gründer, mal auf Anregung unserer Industriekunden ausgegangen. Deshalb halten wir eine unterstützende Institutskultur und einen grundlegenden Entrepreneural Spirit in der Wissenschaft für elementar für unseren Erfolg. Meine Tür ist immer offen für Ideen und Austausch.
Ihr Institut hat drei strategische Themenfelder definiert. Wo sehen Sie das größte Potenzial für Ausgründungen in Zukunft?
Büttner: Als Forschungsinstitut können wir nachhaltiger agieren als andere: Nehmen wir unser Themenfeld Sicherheit als Beispiel. Wir richten unsere Entwicklungen in diesem Bereich nicht nur an Marktbedarfen aus, sondern auch an erwartbaren gesellschaftlichen Entwicklungen, geopolitischen Szenarien – und zwar auch solchen, die andere bis vor kurzem noch nicht mal gedacht haben oder denken wollten – und leiten davon die zukünftigen Bedarfe am Standort Deutschland und in Europa ab. Welche Bedarfe haben unsere Wirtschaft und Gesellschaft, wenn kritische Rohstoffe nicht mehr verfügbar sind oder Lieferketten wegbrechen? Welche alternativen Lösungen könnten in Krisensituationen helfen? Das sind hochrelevante strategische Fragen, auf die unsere Forschung Antworten gibt, weil wir mutig den Blick in die Zukunft wagen, weil wir komplexe Technologien auch in längeren Zyklen entwickeln und unsere Forschungsfelder an gesellschaftlichen Zielen ausrichten. Denn bei uns dominiert die wissenschaftliche Begeisterung, die Imagination und der unbedingte Wille, die Technologien umzusetzen, an die wir glauben und deren Notwendigkeit wir sehen. Die Agilität und Geschwindigkeit von Start-ups kann hier einen wesentlichen Beitrag leisten, besonders im Zusammenspiel mit Industrieunternehmen, die für die schnelle Skalierung sorgen können.
Was sehen Sie als Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Gründungen an?
Büttner: Das Team. Ich bin unter anderem Mitglied der Jury des EXIST-Gründerprogramms und sehe bei vielen Gründungen, dass Technologie Marktchancen schafft, aber die richtigen Persönlichkeiten und gutes Teamspiel darüber entscheiden, ob sie auch genutzt werden können. Damit meine ich nicht nur das Gründungsteam selbst, sondern auch das Zusammenspiel mit Gesellschaftern, mit Partnern und mit der Wissenschaft. Teams und Netzwerke müssen eine Vertrauensbasis entwickeln und vor allem in herausfordernden Situationen belastbar sein.
Eisner: Wir brauchen mehr Möglichkeiten, auf Bedarfe des Marktes und unserer Industriekunden reagieren zu können. Spin-offs schaffen hier alternative Geschäftsmodelle, die zwar wie jedes Unternehmen Risiken mit sich bringen, aber eben auch große Chancen. Start-ups aus der Forschung können auch ein Weg sein, um zukünftig gezielter Investoren für Entwicklungsprojekte an Bord zu bekommen.
Das IVV arbeitet seit vielen Jahren mit Fraunhofer Venture zusammen, das jetzt 25-jähriges Jubiläum feiert. Wie fällt ihre Bilanz aus?
Eisner: Die Unterstützung von Fraunhofer Venture ist für uns ein klarer Transfervorteil. Auch unsere Partner in der Industrie reagieren sehr positiv auf das Feedback und die professionelle Unterstützung. Wir sind regelmäßig mit unseren Ansprechpartnern von Fraunhofer Venture im Austausch und schätzen das gewachsene Vertrauensverhältnis. Das erleichtert natürlich Vieles – und die Zusammenarbeit macht auch einfach Spaß.
»Plain Medical ist für die klinische Realität entstanden. Wir wollten Ärztinnen und Ärzten ihre Zeit zurückgeben – und den Fokus wieder auf medizinische Entscheidungen lenken. Aus Forschung wird hier nicht nur Technologie, sondern echte Entlastung im Alltag.« (Alexandra Jürgens)
Kurzbeschreibung
Plain Medical definiert die Regeln der radiologischen Prozesse neu: Das Spin‑off aus dem Fraunhofer MEVIS entwickelt eine holistische Software‑Plattform, die den gesamten radiologischen Workflow in einem Prozess, einer Oberfläche und einem durchgehenden Datenraum integriert. Die Gen‑AI‑basierte Lösung entlastet Radiolog:innen um bis zu 70 % von administrativen und nicht-medizinischen Tätigkeiten – und ermöglicht erstmals Befunde, die nahezu in Echtzeit strukturiert, vergleichbar und wiederverwendbar sind.
Was heute eine komplexe Abfolge aus Tools, Datenformaten und Medienbrüchen ist, wird mit Plain Medical zum durchgehenden, smarten Prozess: effizient, sicher und klinisch präzise.
1. Wie ist die Idee zu Plain Medical entstanden?
Gemeinsam mit Fraunhofer MEVIS und unseren Partnern am Radboud University Medical Center. Unsere Forschung war sehr weit fortgeschritten. Für den Schritt in die Anwendung musste eine unternehmerische Basis geschaffen werden, mit der unsere Lösung in die Kliniken gebracht werden konnte. Alle Beteiligten waren vom Potential überzeugt – und alle sahen in einer forschungsnahen Ausgründung den besten Transferweg.
2. Wie bist du selbst zur Gründerin geworden?
Ganz ehrlich: ich wollte nie gründen. Dann habe ich gemerkt, dass unsere relativ einzigartige Lösung schneller in die Anwendung gebracht werden muss und dass ich sie gerne selbst zum Erfolg bringen möchte. Die Ausgründung war dann der logische nächste Schritt. Ich habe ihn keine Sekunde bereut.
3. Welche Unterstützung habt ihr vom Institut erhalten?
Die wichtigste Unterstützung war und ist die Nähe zur Forschung. Wissenschaft ist Teil der DNA unserer Lösung, weil neue, komplexe Anwendungen wie die unsere nur im engen Zusammenspiel mit weiterer Forschung sinnvoll weiterentwickelt werden können. Enorm profitiert haben wir auch vom Netzwerk des Instituts, das uns zum Beispiel auch die Zusammenarbeit mit unseren Partnern der Universität Radboud ermöglicht hat.
4. Wie hat sich für dich der Schritt aus der Welt Wissenschaft ins Unternehmertum angefühlt?
Die Arbeit im eigenen Start-up hat einfach eine andere Intensität, eine andere Emotion. Man ist nirgendwo mehr nur dabei, sondern immer mittendrin und definiert selbst, wohin die Reise geht.
5. Welche Fähigkeit aus deiner Zeit bei Fraunhofer half dir am meisten bei der Gründung?
Ich habe am Fraunhofer MEVIS im Business Development an der Schnittstelle zwischen Forschung und Anwendung gearbeitet. Das war die beste Qualifikation für meine Rolle als Mitgründerin und Managing Director bei Plain Medical: Ich weiß, wie beide Seiten ticken und kann ihnen bei uns im Team den Rücken freihalten und übernehme Aufgaben wie Planung, Finanzierung, Organisation und Vieles mehr.
6. Was lief bei der Gründung anders als erwartet?
Das Formelle. In der Praxis waren sich alle einig, aber die formellen Voraussetzungen einer Gründung sind deutlich aufwändiger, als die unternehmerische Planung. Alleine ein Bankkonto für eine Neugründung zu eröffnen, hat uns Monate gekostet.
7. Womit habt ihr rückwirkend betrachtet am meisten Zeit verloren – und womit am meisten Zeit gewonnen?
Zeit verloren haben wir vor allem am Anfang mit abstrakteren Diskussionen, was möglich wäre, wie man es auch machen könnte, welche Alternativen es gäbe... Nach der Gründung hatten wir dann automatisch einen anderen Fokus und eine andere Geschwindigkeit. Es geht jetzt darum, gemeinsam konkrete Ziele zu erreichen, effektiv zu arbeiten und direktes Feedback schnell zu verarbeiten.
Unsere eigenen Erwartungen übertroffen und Zeit gewonnen haben wir bei Finanzierung und der Investorensuche. Wir haben durch Fördermittel und die Beteiligung von Fraunhofer schnell gutes Geld an Bord bekommen und konnten unser Team deutlich vergrößern. Fraunhofer Venture hatte hieran entscheidenden Anteil.
8. Gibt es einen besonderen »Fraunhofer-Faktor« bei eurer Gründung?
Ja. Der Name Fraunhofer genießt in den Research-Abteilungen von Unternehmen und in medizinischen Fachkreisen hohes Ansehen und macht uns glaubwürdig. Man traut uns zu, dass wir sehr komplexe Herausforderungen meistern und konkrete Lösungen für medizinische und unternehmerische Probleme entwickeln können.
9. Wie habt ihr euch mit der Gründung als Team verändert?
Wir sind durch die Gründung viel mehr zu einem geworden. Man muss sehr viel miteinander kommunizieren und bei gemeinsamen Herausforderungen lernt man sich intensiv kennen und schätzen.
10. Was ist euer Tipp für Fraunhofer‑Forscher:innen, die selbst über eine Ausgründung nachdenken?
Konzentriert euch auf das, was ihr könnt, und holt euch vertrauenswürdige Partner für alles andere. Fraunhofer-Forschung ist ein großartiger Startpunkt für eigenes Unternehmertum – nutzt sie und verzettelt euch nicht mit Kleingedrucktem und Fachfremdem. Bei uns war das Team von Fraunhofer Venture »Navigator und Troubleshooter« in juristischen und betriebswirtschaftlichen Fragen.
Für viele Forschende ist die Gründung eines Start-ups ein gewaltiger Sprung, den man nur einmal im Leben wagt. Nicht so für Jan Blochwitz-Nimoth: Für ihn scheint das Gründen vielmehr eine Haltung zu sein. So ließ sein Gründungseifer auch nach dem Verkauf der ersten Ausgründung nicht nach, er mündete im erfolgreichen Fraunhofer-Spin-off Arioso Systems GmbH. Mittlerweile bringt der Physiker seine fachliche und wirtschaftliche Expertise in ein drittes junges Unternehmen ein, beeOLED.
»Packt mich das Thema – will ich mich jahrelang damit beschäftigen?« Eine Frage, die sich der »Seriengründer« Jan Blochwitz-Nimoth immer wieder aufs Neue stellt. Zwei Firmen hat er erfolgreich ins Leben gerufen und bis in die Übernahme durch Konzerne geführt, derzeit sitzt er beim Start-up beeOLED als CEO in der Geschäftsführung. »Mein Antrieb ist weniger das Gründen an sich als vielmehr der Wunsch, eine spannende Technologie voranzubringen und auf dem Markt zu platzieren«, nennt er seine Beweggründe. Da er Arbeit und Lebenszeit einbringt, müsse die Arbeit schließlich Spaß machen. Sein Schlüssel zum Erfolg: Die Begeisterung für das, was er tut.
Natürlich muss die Begeisterung auf tiefes Verständnis treffen, um zum wirtschaftlichen Durchbruch zu führen. Auf ein solches Forschungsverständnis kann Blochwitz-Nimoth unter anderem im Bereich der OLEDs bauen, kurz für Organische Leuchtdioden. Im Gegensatz zu anorganischen Halbleitern sind diese selbstleuchtend, ultradünn und flexibel, mittlerweile werden sie sowohl für Displays in Smartphones, Tablets und hochwertigen Fernsehgeräten als auch für Lichtdesign eingesetzt.
Der erste Akt: Spannende Idee plus passendes Umfeld
»Bei Deep-Tech wie OLEDs ist Vorlaufforschung gefragt – in diesem Fall meine Promotion am Institut für Angewandte Photophysik an der TU Dresden von 1996 bis 2000«, erinnert sich der Physiker. »Dort trafen eine historische Vorprägung der wissenschaftlichen Fotografie auf Erfahrungen im Bereich organischer Materialien und anorganischer Halbleiterphysik. Zudem führte die deutsche Nach-Wende-Zeit dazu, dass wir neues Equipment anschaffen konnten, das exakt zu unseren Bedürfnissen passte. Somit bekam unsere Forschung nochmals einen Push: Wir kamen gefühlt doppelt so schnell voran.« Auf diesem fruchtbaren Boden wuchs die Idee, die Dotierung von anorganischen Halbleitern – eine Basistechnologie der Halbleitertechnik, bei der man dem Isolator Silizium Fremdstoffe wie Phosphor-Ionen beigibt, um ihn leitend zu machen – auf organische Halbleiter zu übertragen. Der Grund für diesen Schritt lag in der damaligen Flächenbegrenzung anorganischer Halbleiter; OLEDs dagegen sollten großflächige Elektronik und Optoelektronik für Solarzellen oder Fernsehdisplays ermöglichen. »Die Idee lag quasi in der Luft – die Motivation dafür kam durchaus auch aus der Industrie. Es entstand ein Gesamt-Weltkontext, in dem organische Halbleiter erforscht wurden. Und kommt Interesse aus verschiedenen Richtungen, ist es naheliegend daran zu arbeiten«, ordnet Blochwitz-Nimoth ein. »Wir wollten Geld in Forschung investieren, die einen Markt und eine Nutzbarkeit für den Menschen hat – weil daraus wieder Jobs und Wirtschaftswachstum entstehen, die die Forschung weiter finanzieren.«
Nicht nur war die passende Idee zur Hand, auch die Umsetzung gelang: Blochwitz-Nimoth konnte die Betriebsspannung von OLEDs in seiner Promotion deutlich senken – ein Novum. »Die Idee der Dotierung erzielte den erhofften Effekt und erhöhte die Leitfähigkeit drastisch. Zudem war das Material zumindest so stabil, dass man nicht gleich die Flinte ins Korn wirft«, schmunzelt er. Damit nahm er dem großen Kritikpunkt den Wind aus den Segeln: Das erhaltene fluffige Material könne niemals stabil sein, die Dotierung würde einfach hindurch- und aus dem Material herauswandern.
»Aus unserer Sicht gab es zwei Möglichkeiten, mit diesen spannenden Forschungsergebnissen umzugehen: Entweder wir werben weiter Forschungsgelder ein, auf die Gefahr hin, dass das Thema irgendwann nicht mehr spannend ist oder es jemand anders in die Anwendung bringt, oder: Wir bringen es selbst auf den Markt und treiben diese Technologie in Deutschland weiter voran«, resümiert Blochwitz-Nimoth. »Man hat was erreicht, denkt strategisch – und wenn Du das passende Umfeld hast, das einem eine Ausgründung oder Kommerzialisierung nahelegt, ist die Idee einer Ausgründung auf dem Tisch. Man könnte dies durchaus als entscheidenden Moment bezeichnen.« All dies traf auf die richtige Situation im Leben des Physikers: Er hatte gerade das Studium beendet und dementsprechend noch kein Geld – was also sollte passieren? »Es brauchte also nicht viel Mut: Das Risiko war zumindest in meiner damaligen Lebenssituation äußerst überschaubar. Kurzum: Wir waren blauäugig genug, es selber zu probieren«, fasst Blochwitz-Nimoth zusammen.
Und so gründete er im Jahr 2001 das Start-up Novaled, als Spin-off aus dem Dresdner Forschungsumfeld. Mit an Bord war auch Prof. Karl Leo: Professor an der TU Dresden und Co-Direktor des Fraunhofer-Instituts für Photonische Mikrosysteme IPMS. Fraunhofer als Brücke zwischen Grundlagenforschung und Industrie nahm den jungen Gründern die letzte Scheu, den Schritt tatsächlich zu gehen: So gab es beispielsweise bereits ein Netzwerk, das das Gründungsteam ein Stück getragen hat – und ihm half, Geld am Kapitalmarkt zusammenzutragen.
Mit Know-how und Patenten gelang das Wachstum des »Firmenkeims«: Über 500 Patente in insgesamt 70 bis 80 Patentfamilien rund um OLED-Displays meldete das Team an. Eine Frage allerdings hielt sich recht lange: Mit welchem Produkt sollte Novaled an den Markt gehen? Mit einem gesamten Display – oder einzelnen Materialien, die für die Displays benötigt werden? »Bis 2007 kristallisierte sich immer stärker heraus, dass es das Material sein wird, das uns zum Erfolg trägt«, sagt Blochwitz-Nimoth. Ein Material, das ab 2011 in den Mobiltelefon-Displays von Samsung steckte – das Novaled-Produkt hatte es in die Massenproduktion geschafft. Ebenfalls im Jahr 2011 erhielt das Gründungsteam den Deutschen Zukunftspreis, für den Übertrag aus Forschung ins Business. In dieser Situation stand die Frage im Raum: Börsengang oder Verkauf? Nachdem sich das Team zunächst beide Wege offenhielt, wurde 2013 der Verkauf an Samsung festgezurrt. Mit Erfolg: Novaled ist nach wie vor einer der Marktführer im OLED-Material-Bereich.
Nun sollten die Mitarbeitenden sich nicht in alle Welt verteilen, daher blieb auch Blochwitz-Nimoth nach dem Verkauf bei Novaled. Diese Zeit erlebte der Gründer als äußerst spannend. Wie tickt Großindustrie hinsichtlich Innovation? Wie organisiert sie sich? Wie werden dort Entscheidungen getroffen? »In dieser Zeit ist mir klargeworden, wie schwierig Breakthrough Innovation und Disruptive Innovation im Kontext einer existierenden Firma sind«, fasst er zusammen. »Short-Term-Innovationen, die den Kunden das nächste Produkt bringen, lassen sich deutlich besser planen und gehen mit viel weniger Risiko einher.« 2017 jedoch hatte Blochwitz-Nimoth genug von OLEDs – ebenso wie von großen Firmen, in denen es ihm zu langsam voranging. Es stand eine »Pause« an, in der er als Berater und Business Angel arbeitete. Doch waren weder Akquise noch One-Man-Show so ganz das Passende. »Das Beratungsgeschäft war nicht mein Komfortbereich«, lässt Blochwitz-Nimoth durchblicken.
Der zweite Akt: Seriengründer fangen immer wieder neu an
Allerdings öffnete sich eine neue Tür. Der ausgründungserfahrene Hermann Schenk, der im Kuratorium des Fraunhofer-Instituts für Photonische Mikrosysteme IPMS saß, kam mit einer Gründungsidee auf Blochwitz-Nimoth zu: Mikrolautsprecher, die zu hundert Prozent aus Silizium bestehen und sich massenhaft und kostengünstig über übliche CMOS-Verfahren im Reinraum fertigen lassen. Dabei sahen die von der Fraunhofer-Zukunftsstiftung finanzierten Forschungen, die Holger Conrad am Fraunhofer IPMS zu diesem Thema durchführte, anfangs eher nach einem Flop aus. »Für die Bewegung der Spiegel wollte ich pie¬zoelektrische Biegeaktoren einsetzen, bin jedoch technologisch auf die Nase gefallen«, erinnert sich Conrad. Er begann also noch einmal von vorne und dachte das System aus der Frustration heraus gänzlich anders. Statt einer klassischen Membranspule nutzte er elektro-kapazitiv angetriebene Wände – heraus kamen besagte Mikrolautsprecher für Hearables und True-Wireless-Earbuds. Kurzum: Die technologische Idee für eine Ausgründung war geboren. Diese stieß bei Schenk und Fraunhofer-Kollege Lutz Ehrig auf Interesse und den Mut zur Gründung. Investoren regten jedoch eine stärkere Aufstellung in Punkto Management an. »Hier kam ich ins Spiel – Hermann hat sich meiner erinnert und mich als Chief Financial Officer ins Boot geholt«, erzählt Blochwitz-Nimoth, bei dem das Thema als Fan von Lautsprechertechnologien ebenfalls auf Begeisterung stieß.
2019 wagte das vierköpfige Team den Schritt in die Gründung: Unterstützt durch Fraunhofer Venture machte die Arioso Systems GmbH ihre ersten Schritte. »Das Gründungsteam war super: Hermann und ich brachten die Erfahrung in puncto Ausgründungen mit, Holger und Lutz den nötigen Drive«, freut sich Blochwitz-Nimoth. »Zudem wird der Schritt zur Gründung leichter, wenn man ihn bereits einmal gegangen ist: Schließlich wird man als erfolgreicher Gründer von der Venture-Capital-Szene deutlich ernster genommen – es kommt leichter zu Kontakten und entscheidenden Gesprächen.« Der erste Schritt der Ausgründung bestand in der Verhandlung des Lizenzvertrages mit Fraunhofer – schließlich musste die zugrundeliegende Technologie von Fraunhofer exklusiv an Arioso Systems lizensiert werden – um parallel mit Risikokapitalgebern die Seed-Finanzierungsrunde zu starten. »Die Erfahrung von mir und Hermann Schenk war äußerst wertvoll: Was braucht eine Firma, um als Gesamtkonstrukt zu funktionieren? Auch die potenzielle Wirtschaftlichkeit der Technologie konnten wir recht gut einschätzen«, erzählt Blochwitz-Nimoth. Bis 2020 waren fünf Investoren gefunden, die Arioso Systems mit 2,6 Millionen Euro finanzierten. Ebenso wie bei Novaled mündete auch diese Ausgründung in einen Verkauf: Bosch Sensortec übernahm das Unternehmen im Jahr 2022, um die Technologie für die globale Konsumelektronik kommerziell nutzbar zu machen. »Dieser Exit war damals naheliegend, weil er die Kräfte eines der innovativsten Anbieter der Mikrolautsprecher-Technologie auf MEMS-Basis mit dem Technologieführer in Sensorlösungen für die Konsumelektronik im Bereich MEMS bündelte. Zudem wurde das Team komplett übernommen«, sagt Blochwitz-Nimoth.
Der dritte Akt: Abgeworben vom Start-up beeOLED
Auch Blochwitz-Nimoths früherer Novaled-Kollege Carsten Rothe tat sich schwer mit den Strukturen einer großen Firma – ihn zog es ebenfalls zu den Breakthrough Innovationen. Im Fall von Rothe drehten sich diese um die Erzeugung von Blautönen in OLEDs. Zwar sind OLEDs in Handys mit etwa 50 Prozent Markdurchdringung bereits Standard, bei größeren Displays wird es dagegen dünn: Hier machen die OLEDs nur knapp fünf Prozent des Display-Marktes aus. Einer der Hauptgründe dafür ist in der Effizienz der Blautöne zu suchen, neben Grün und Rot eine der drei Grundfarben. Denn bislang mangelt es an hocheffizientem und gleichzeitig langlebigem Blau für OLEDs. Um diese Lücke zu schließen, verließ Rothe Novaled und gründete Ende 2020 das Start-up beeOLED – die Seed-Finanzierungsrunde stemmte er mehr oder weniger alleine ohne große Vorerfahrung. »Das war sehr beeindruckend«, bekräftigt Blochwitz-Nimoth. Nach der Übernahme der Arioso Systems durch Bosch lief er Rothe beim High-Tech Gründerfonds Family Day in Bonn über den Weg, der ihn sogleich als Manager für beeOLED anwarb. »Doch bin ich niemand, der anderen die Sachen einfach so vor die Füße wirft: Ich wollte meine Aufgaben bei Bosch sauber übergeben. Daher habe ich die Post-Merger-Integration von Arioso Systems in die Bosch Sensortec noch übernommen: Ich habe die Stundenzahl bei Bosch als Berater über den Zeitraum von einem Jahr langsam heruntergefahren, während ich die Stundenzahl als CEO bei beeOLED dementsprechend steigerte«, erzählt Blochwitz-Nimoth. Die Entscheidung, den erfahrenen Gründer ins Team zu holen, zahlte sich aus: In der Serie-A-Finanzierung warb beeOLED über 13,3 Millionen Euro ein, unter anderen durch den High-Tech Gründerfonds (HTGF), einen engen Fraunhofer-Finanzierungspartner.
Technologisch verfolgt die junge Firma eine sehr differenzierte Technologie, die auf den Ionen seltener Metalle beruht: Sie erzeugen das blaue Licht. Durch molekulares Design, das mittlerweile in über 20 Patentfamilien geschützt ist, merzt das Team die Nachteile dieser Ionen aus, ohne ihre immensen Vorteile zu schmälern. »Das ist irre, was unsere rund 20 Chemikerinnen und Chemiker da erreichen!«, gerät Blochwitz-Nimoth ins Schwärmen. Auch Fertigungsaspekte spielen mit hinein: durch das bessere Blau können die Kunden der beeOLED die OLED-Displays über einfachere Verfahren produzieren – was die Kosten für die Displays senken und ihre Marktdurchsetzung nach oben treiben dürfte.
Blochwitz-Nimoth lässt sich also mit Fug und Recht als Seriengründer bezeichnen. Doch was macht einen solchen aus, wie kommt es zu einem solch ungewöhnlichen Lebenslauf? »Eine große Rolle hat die deutsche Wende mit der darin entstandenen Dynamik gespielt: Dieses ´Anything goes´ war einfach genial für mich. Zudem habe ich familiär eine Vorprägung, offen auf die Welt zuzugehen und zu schauen, welche Möglichkeiten und Chancen sich bieten, um sich zu verwirklichen«, resümiert Blochwitz-Nimoth. Natürlich spiele ebenfalls das passende Gründungsumfeld eine gewichtige Rolle. Diese Flexibilität sei auch nach der Gründung elementar: Stelle sich heraus, dass die Originalidee kein zentraler Schlüssel mehr zum Erfolg ist, hieße es, sich zu bewegen und ein Stück davon zu entfernen. »Aber natürlich sind Gründungserfahrungen stets fallbezogen. Das Wichtigste ist, jungen motivierten Menschen durch Missmanagement nicht die Energie zu nehmen.«
»Wenn KI künftig wichtige Entscheidungen unterstützt, brauchen Menschen eine verlässliche Grundlage, um auch die Verantwortung dafür übernehmen zu können. Mit ailusive wollen wir das Vertrauensdefizit von KI beseitigen. Fraunhofer hat einen immensen Kompetenzvorsprung bei der Validierung von KI-Ergebnissen. Für mich war deshalb schnell klar, dass wir diesen spannenden Markt selbst gestalten wollen.« (Birgit Popp)
Künstliche Intelligenz wird zur neuen Lebensader der digitalen Wirtschaft – doch mangelndes Vertrauen in ihre Ergebnisse erschwert und verlangsamt ihre Implementierung gerade in deutschen Unternehmen. ailusive macht die Vertrauenswürdigkeit von KI-Ergebnissen zu einer messbaren Größe und schafft damit eine neue Vertrauensbasis für Entscheiderinnen und Entscheider im Umgang mit der Zukunftstechnologie. Das Spin-off des Fraunhofer IIS entwickelt eine SaaS-Plattform, die die Qualität und Vertrauenswürdigkeit von KI-Ergebnissen in Echtzeit bewertet. Mit der »Integrated expert-anchored Quality Control« (IQC) macht ailusive sichtbar, wann KI-Antworten belastbar sind, wo Unsicherheiten liegen und wann eine menschliche Prüfung notwendig wird. Damit schafft das junge Tech-Unternehmen eine entscheidende Voraussetzung dafür, dass KI in sensiblen Bereichen wie Medizin, Industrie und öffentlicher Verwaltung ihr volles Potenzial entfalten kann.
1. Du hast vor ailusive schon einmal in KI-Start-up gegründet und bist dann wieder zurück in die Forschung gegangen. Wie kam es dazu?
Mein PhD in Oxford, diverse Auslandsaufenthalte, ein Umzug nach Los Angeles, wissenschaftliches Arbeiten und zusätzlich eine Gründung im Bereich Health-AI waren einfach zu viele Baustellen parallel. Ich musste Prioritäten setzen und habe mich zunächst auf meine Abschlüsse konzentriert.
2. Was hat dich motiviert, noch einmal den Sprung in ein Start-up zu wagen?
Ich bin jemand, die gerne Dinge anpackt, reale Probleme lösen und schnell Ergebnisse erzielen will. Bei ailusive bin ich überzeugt: Wir können mit unserer Qualitätsprüfung für KI eines der großen Hindernisse für vertrauenswürdige KI beseitigen und sind mit unserem Forschungshintergrund bei Fraunhofer exzellent dafür positioniert. Diese Chance wollte ich mir nicht entgehen lassen.
3. Ist Gründen mit Fraunhofer anders?
Ja definitiv. Mit Fraunhofer hat sich der Gründungsprozess angefühlt wie Arbeiten in einem Start-up, aber innerhalb eines großen, stabilen Umfelds. Ich hatte die Chance, in einem sehr sicheren Umfeld mit garantiertem Gehalt und den notwendigen Ressourcen über ein Jahr lang etwas komplett Neues aufzubauen. Das ist für Technologiegründungen natürlich ideal.
4. Was war der Moment, an dem dir klar wurde: Aus dieser Idee sollte ein Unternehmen werden?
Mein persönlicher Milestone-Moment kam, als ich mit dem Fraunhofer IIS Qualitätsprüfung für eine agentische KI zur Vereinfachung und Beschleunigung von Genehmigungsverfahren und Verwaltungsakten für das Bundesministerium für Digitales und Staatsmodernisierung (BMDS) entwickelt habe. Wir haben damit bewiesen, wieviel Technologie aus der Forschung praktisch bewirken kann – und nebenbei, dass es dafür einen großen Markt gibt.
5. Was war dein persönliches Highlight in eurer Gründungsgeschichte?
Als unser Kernteam endlich komplett war. Ich war erst als Einzelkämpferin für eine Idee unterwegs. Dann konnte ich Nils Werner vom ailusive-Konzept überzeugen, den ich schon länger als erfahrenen Tech-Entrepreneur aus früheren Projekten kannte. Im Frühjahr stieß dann Jorge Juarez als dritter Gründer zu uns, der das Business Development verantwortet. Wir decken damit alle wesentlichen Aufgaben ab und funktionieren gut zusammen. Gründen ist gutes Teamspiel. Es tut einfach gut, sich auf Kollegen verlassen zu können.
6. Was hat euch während eurer Gründung am meisten Zeit gekostet?
Das Ausarbeiten einer Strategie für rechtliche Fragen. In Deutschland sind bei KI Compliance-Fragen zentral. Das rechtlich wasserfest zu entwickeln, hat insgesamt mehr als zwei Jahre gedauert. Auf der anderen Seite profitieren wir mit unserer Unternehmensidee natürlich sehr vom ausgeprägten Risikobewusstsein hierzulande.
7. Und was ging schneller als ihr erwartet hattet?
Das Fraunhofer-Committment: Generell zu unserer Gründungsidee, aber auch bei der Finanzierung. Fraunhofer hat sich innerhalb von ein paar Wochen für eine Beteiligung entschieden, nachdem die Grundfragen geklärt waren. Das war fast rekordverdächtig.
8. Was waren die Momente, bei denen ihr froh wart, Fraunhofer Venture als Partner an Bord zu haben?
Vor allem in kritischen Situationen und bei Themen, die mit unserem Kerngeschäft nicht viel zu tun hatten. Einmal wurde von einem Investor eine bereits vereinbarte Finanzierung kurzfristig gestoppt. Unser Venture-Team ist da sofort als Troubleshooter reingesprungen und hat uns sehr professionell geholfen. Das war echt Gold wert.
9. Welche Fähigkeit aus der Forschung hilft dir als Unternehmerin am meisten?
Die Fähigkeit, mich selber immer kritisch zu hinterfragen, meine eigenen Ideen mit anderen zu »challengen« und wenn nötig neu auszurichten. Man muss in der Wissenschaft und im eigenen Unternehmen bereit sein, über den eigenen Schatten zu springen, auch wenn das manchmal schmerzhaft ist. Nur so kommt man weiter.
10. Welchen Rat würdet ihr anderen Gründerinnen und Gründern bei Fraunhofer gerne mitgeben?
Macht nicht den typischen Fehler vieler Wissenschaftler: Lasst euch nicht von der Begeisterung für eure Technologie treiben, sondern sprecht so schnell wie möglich mit potenziellen Kunden. Sucht bewusst kritische Meinungen und neuralgische Punkte. Dieses Feedback ist häufig wertvoller als Sympathiepunkte zu sammeln. Wir haben dafür fast 100 potenzielle Kunden befragt.
Bonusfrage: Und was haben diese euch mitgegeben?
Das wir sie anders abholen müssen, wenn wir sie überzeugen wollen, sprich: unsere Akquise anpassen. Die Mehrheit misstraut KI, aber die wenigsten wussten, dass es Metriken und Schwellenwerte gibt, mit denen Ergebnisse validiert werden können. Das ist aber zentral für unser Leistungsversprechen.
»The Fraunhofer brand creates trust immediately – especially with investors who value deep-tech companies backed by strong institutions. Having Fraunhofer involved as a shareholder sends a strong signal about the quality and credibility of the technology. In addition, Fraunhofer Venture supported us directly with investor introductions, financing expertise and guidance on formal and legal processes. That combination of technological credibility and practical support was simply awesome.« (Matevz Domanjko)
Summary
Verus Digital is building the technological backbone for a future »metaverse of artifacts«: a world in which cultural objects, scientific specimens and forensic evidence can be preserved, analyzed and experienced as precise digital twins. The Fraunhofer IGD spin-off has developed one of the most advanced autonomous 3D digitization systems on the market, enabling museums, research institutions and forensic teams to create ultra-high-resolution scans at the push of a button. By combining robotics, AI-driven automation and scientific-grade imaging, Verus Digital dramatically reduces the time, cost and complexity of professional 3D digitization while achieving a level of precision previously reserved for labor-intensive specialist workflows.
1. How did the idea for Verus Digital come about? Was there a particular moment that still stands out in your memory?
At Fraunhofer IGD, we worked with several different 3D scanning technologies. Over time, we realized that every technology solved only parts of the problem. The real turning point came when customers repeatedly told us: »Your technology is excellent, but what we really need is one integrated solution that brings everything together into a single application.« That was the moment we stopped thinking purely as researchers and started thinking as entrepreneurs.
2. What was your personal founder’s moment? What motivated you to leave a safe position and build a start-up?
I was never only interested in research for its own sake – I wanted to see technology solving practical problems and creating value for real users. What attracted me to entrepreneurship was the possibility of bringing everything together: engineering, product development, customer feedback and long-term growth potential. In research, you often develop individual building blocks. In a start-up, you have the opportunity to turn those building blocks into a complete product and directly see the impact in the market.
3. How did it feel to switch sides and start a business?
Honestly, it feels like a rollercoaster. You quickly realize that entrepreneurship cannot be learned from spreadsheets or business plans alone. In a single week, things can change completely. The biggest shift is mental. It is no longer a typical »nine-to-five« mindset. Your company becomes part of how you think all the time. You are constantly connecting technology, sales, marketing, operations and product strategy. At the same time, that intensity is also what makes it exciting.
4. What makes your team unique?
Our roots are deeply technical and core of our DNA. But over the last year, we made an important transition: we deliberately strengthened the commercial side of the company and brought in experienced business and sales experts. One principle we strongly believe in is hiring people who are truly exceptional in their field – what we internally call the »top five percent«. If we find outstanding people, we are willing to adapt around them and build with them. That combination of deep technical expertise and increasingly strong commercial execution is what makes us special today.
5. Which skills from your research background helped you most as an entrepreneur?
An engineering mindset helps enormously. In research and development, you learn to focus on practical solutions, iterate quickly and improve continuously. As an entrepreneur, that mentality is extremely valuable because start-ups rarely begin with perfect solutions. You build something, test it, improve it and adapt along the way. Researchers are often very good at solving difficult problems under uncertainty – and that translates surprisingly well into entrepreneurship.
6. What was your biggest surprise during the early stages as a founder?
The most positive surprise was how much a very small team can achieve when everybody is fully committed. In the beginning, we were only three to five people, but no matter what challenge came up, we always found solutions together. That level of teamwork and resilience was incredibly powerful.
The less positive surprise was realizing that even outstanding technology does not automatically generate sales. In reality, strong positioning, communication and sales execution are just as important as the technology itself.
7. If you could start again, what would you do differently?
Technically, our founding team covered almost everything from day one. But we learned very quickly that technical excellence alone is not enough. If I could start again, I would bring in more commercial and business expertise much earlier.
8. What has been your personal highlight so far on the Verus Digital journey?
One of the most exciting moments for me was realizing how broadly applicable our technology actually is. We started with one use case, but suddenly we saw opportunities across completely different industries and sectors. That was incredibly rewarding.
On a personal level, the biggest highlight has probably been the experience itself. Start-ups constantly confront you with uncertainty and chaotic situations. But over time, you learn to stay calm, stay focused and continue building solutions even under pressure.
9. What was the biggest support from the Fraunhofer Institute?
The IGD supported us strongly from the beginning, especially through joint projects, public visibility and introductions to important networks in the museum and public sectors. That credibility helped us tremendously in the early stages.
Another important aspect was ongoing access to research expertise. Whenever we needed technical support or collaboration, we were able to find solutions together very efficiently.
10. What is your personal advice to Fraunhofer researchers considering founding a start-up?
Talk to customers as early as possible. Don’t wait until the product is »perfect«. Start presenting prototypes, discuss your ideas with potential users and even try to make early sales before the final product exists. For technical founders especially, that early customer feedback is invaluable.
Das Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA in Stuttgart gehört zu den Pionieren einer neuen Gründungskultur in der Wissenschaft. Das Institut besetzt europaweit regelmäßig Spitzenplätze bei Ausgründungen. Wir sprachen mit dem Institutsleiter Prof. Dr.-Ing. Thomas Bauernhansl über die Grundlagen des Unternehmertums in der Forschung und die Möglichkeiten der aktiven Förderung.
Herr Professor Bauernhansl, am Fraunhofer IPA arbeiten aktuell rund 20 Teams an Ausgründungen. Wie identifizieren Sie Potenziale für erfolgreichen Technologietransfer mit Spin-offs?
Angewandte Forschung und Unternehmertum sind zwei Seiten derselben Medaille. Sie ergänzen sich in der Praxis hervorragend. Wir haben am IPA ein neues Operating Modell eingeführt, in dem wir uns bewusst von der klassischen Abteilungsstruktur gelöst haben. Wir arbeiten jetzt in Forschungsbereichen und Geschäftsbereichen – mit dem klaren Ziel, marktorientierter und systemisch interdisziplinärer zu agieren. Dieser Strukturwandel ist der eigentliche Rahmen, in dem Ausgründungen so systematisch entstehen können. So wissen wir oft schon zwei bis vier Jahre vor einer Ausgründung, ob eine Technologie oder Geschäftsidee das Potenzial für ein erfolgreiches Spin-off oder andere Transfermöglichkeiten hat und können frühzeitig die Weichen dafür stellen. Vielversprechende Technologie ist dabei die Grundbedingung, aber das Team entscheidet, ob es den Weg ins Unternehmertum gehen will.
Wie entwickeln Sie diesen Gründer:innengeist am Institut?
Wir versuchen, unseren Forschenden von vornherein möglichst viele Freiheiten zu geben, damit sie diesen Spirit selbst zu entwickeln können. Wir definieren das Spielfeld, aber überlassen es weitgehend ihnen, wie konkrete Lösungen für die vorgegebenen Ziele aussehen können und wie sie erarbeitet werden. Sie sollen selbst mit neuen Ideen und Vorschlägen zu uns kommen und wissen, dass wir Mut und Eigeninitiative honorieren. Wenn sie uns mit ihren Ansätzen überzeugen, sorgen wir für die Finanzierung bis zum nächsten definierten Meilenstein. Für den Entrepeneurial Spirit braucht es aber nicht »nur« Spitzenforschung und Projektentwicklung, sondern auch Persönlichkeiten, die Transfer und unternehmerisches Denken mit genauso viel Leidenschaft leben, wie die Forschung. Wenn Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler eine außerordentliche Geschäftschance identifiziert haben und als Team die notwendigen Kompetenzen und den Unternehmergeist mitbringen, entsteht ohnehin eine besondere Dynamik: Man inspiriert und motiviert sich gegenseitig, identifiziert sich immer mehr mit einer gemeinsamen Idee und arbeitet leidenschaftlich daran, sie zu verwirklichen.
Wie wirkt sich diese Dynamik auf die Institutskultur aus?
Natürlich stahlt das auch auf das Miteinander am Institut aus, weil Unternehmertum auf vielfältige Weise immer mehr zum Teil unseres Alltags wird. Mehr als die Hälfte unserer Forschungsgruppen arbeitet heute schon mit Ausgründungsteams zusammen. Auch unsere Rolle bei der Leitung des Instituts und der Abteilungen verändert sich damit natürlich. Man führt nicht nur durch Vorgaben, sondern durch Feedback, Motivation, Kontakteknüpfen und Türen öffnen, beispielsweise bei der Suche nach Industriepartnern oder Kapitalgebern. Ich selbst sitze auch im Investment-Komitee des High-Tech Gründerfonds und bin gut in die Venture-Capital Szene vernetzt. Meine Tür ist für unsere Gründerinnen und Gründer immer offen, soweit es meine Zeit erlaubt.
Sie haben Ende 2024 als erstes Fraunhofer-Institut einen eigenen Start-up Inkubator ins Leben gerufen. Wie fällt Ihre Bilanz heute aus?
Sehr positiv. Der Inkubator ist sicher ein Grund für die aktuell mehr als 20 aktiven Ausgründungsprojekte am Institut. Das Feedback unserer Gründerinnen und Gründer zeigt uns, dass wir mit ihm ein effektives Sprungbrett ins Unternehmertum geschaffen haben. Unsere Gründungsteams arbeiten in der frühen Phase weiter als Angestellte am Institut und können unsere Infrastruktur und unsere Werkstätten nutzen. Auch nach der offiziellen Gründung entwickeln sie ihre Projekte gemeinsam mit unseren Forschungsteams und bleiben Teil unseres Ökosystems. Wir können dadurch kundennäher und systematischer Lösungen entwickeln und in den Markt bringen. Gleichzeitig lernen wir direkt an der Anwendung und dem realen Test von Geschäftsmodellen und können neue Erkenntnisse sofort wieder auf Forschungsprojekte übertragen.
Könnten Ausgründungen mittel- bis langfristig eine Alternative zum klassischen Industrie-Transfer werden?
Für das IPA sind sie aktuell vor allem ein stark wachsendes Zusatzgeschäft, weil sie Konzepte monetarisieren, die Forschungsinstitute alleine aufgrund der regulativen Vorgaben nicht umsetzen können. Außerdem bedienen sie häufig Marktnischen, für die die klassische Industrie noch gar nicht bereit ist. Das ist ein strategischer Vorteil von Ausgründungen gegenüber vielen klassischen Transferprojekten. Rückflüsse generieren wir durch forschungsnahe Entwicklungen, Folgeaufträge durch unsere eigenen Ausgründungen und erste Exit-Erlöse. Für uns wäre es ideal, wenn Start-ups langfristig einen Budgetanteil von 50 Prozent ausmachen würden.
Fraunhofer Venture feiert dieses Jahr das 25-jährige Bestehen. Wie fällt Ihre Bilanz der Zusammenarbeit aus?
Exzellent – wenn es Fraunhofer Venture nicht gäbe, müssten wir es erfinden. Das gesamte Venture Team ist aus meiner Sicht sehr daran interessiert, die Spin-offs und die Institute wirklich zu unterstützen und den effizientesten Weg für jede einzelne Ausgründung zu finden – wenn es sein muss auch unkonventionell und mit der nötigen Extrameile. Für die Zukunft würde ich mir – und dem Venture-Team – wünschen, dass diese Mentalität bei Fraunhofer noch viel mehr zum Standard wird und Transfer und Ausgründungen zur Norm in der Forschung. Wir sollten Ausgründungen nicht von den Hürden und den Kosten her denken, sondern von den langfristigen Chancen für uns und unsere Forschung. Mein persönlicher Wunsch wäre, dass sich Fraunhofer in Zukunft bei allen Institutsausgründungen beteiligt, weil wir damit die Chancen auf Investments weiterer Investoren vervielfachen und für unsere Gründerinnen und Gründer ein starkes Anfangsmomentum schaffen würden.
Längst nicht jede Idee hat die Durchschlagskraft, den Markt zu verändern und ein Unternehmen hervorzubringen, das mit über eine Milliarde Euro bewertet wird – ein »Unicorn«. Die Idee, Brennstoffzellen-Stacks zu entwickeln und zu produzieren, hatte diese Kraft. Eine Geschichte voller entscheidender Momente und Wendepunkte, die vor 24 Jahren begann und mittlerweile eine enorme Wirkung nach sich zieht.
»Der Erfolg einer Ausgründung hängt ganz zentral an Personen, der Kultur und Zusammenarbeit im Team«, sagt Dr. Christian Wunderlich. Und er muss es wissen: Schließlich war er 2005 an der Gründung des Spin-off staxera beteiligt und brachte sie als Geschäftsführer an die Spitze der Stack-Herstellung – mittlerweile ist er stellvertretender Institutsleiter des Fraunhofer-Instituts für Keramische Technologien und Systeme IKTS. Zudem ist der Erfolg, natürlich, an eine zündende Idee gekoppelt. Beides war gegeben, als sich 2002 der erste Keim des heutigen Cleantech-Champions Sunfire bildete. Ein Unternehmen, das sich auf die Produktion von Elektrolyseuren zur industriellen Produktion von grünem Wasserstoff spezialisiert hat und heute zur Weltspitze gehört.
Die Weichen wurden früh gestellt
Wie so oft begann alles mit Neugier, Offenheit, einer Prise Mut und einem konkreten Entschluss. »Auf der Suche nach neuen Geschäftsfeldern bin ich vor 24 Jahren auf die Brennstoffzellen-Thematik gestoßen«, erinnert sich Prof. Dr. Alexander Michaelis, heute Institutsleiter des Fraunhofer IKTS, damals beim Unternehmen H.C. Starck GmbH fürs Business Development zuständig. »Eine Thematik, die wir nicht ignorieren wollten. Es stellte sich die Frage: Welche Aktivitäten sind so weit, dass sie für eine Ausgründung taugen?« Fündig wurde Michaelis am Energy Research Centre of the Netherlands, kurz ECN, in Petten – und zwar in Form von Komponenten für Hochtemperatur-Brennstoffzellen. Kurzerhand entwickelte er einen Businessplan und legte diesen der Geschäftsleitung der H.C. Starck vor, was in der Gründung der INDEC BV mit Sitz im niederländischen Petten mündete, mit Michaelis als Geschäftsführer in Nebentätigkeit.
Doch stellte es sich als schwierig heraus, Komponenten für Brennstoffzellen auf dem Markt zu platzieren. »Es war vielmehr ein weiterer Schritt gefragt, genauer gesagt die Entwicklung ganzer Stacks: Stapel aus mehreren hundert in Reihe geschalteten Brennstoffzellen. Als Partner für die Stack-Entwicklung holten wir 2003 das Fraunhofer IKTS sowie die Webasto SE, den damaligen Marktführer für Standheizungen, ins Boot«, erzählt Michaelis. Hier kreuzten sich erstmals die Wege von Michaelis und Wunderlich, damals bei der Webasto AG tätig. »Wir haben beim Fraunhofer IKTS ein Industrieprojekt beauftragt – ein Drei-Millionen-Projekt über eine Laufzeit von zweieinhalb Jahren – um einen funktionierenden Brennstoffzellen-Stack zu entwickeln. Ein Meilenstein, der erfolgreich erreicht wurde«, bestätigt Wunderlich aus seiner Sicht. Zugleich zeigten sich weitere Entwicklungsspielräume. »Es kristallisierte sich heraus, dass wir ständig nebeneinandersitzen müssten, um die Entwicklung richtig voranzutreiben«, resümiert er.
Aus der Notwendigkeit heraus: Gründung von staxera
Unter anderem diese Erkenntnis war es, die 2005 zum nächsten logischen Schritt führte: Der Gründung des Joint Ventures staxera durch die Firmen Webasto und H.C. Starck, die jeweils 50 Prozent der Anteile besaßen. »Der entscheidende Moment war der Technologie-Meilenstein des ersten Brennstoffzellen-Stacks sowie die Notwendigkeit, einen Hersteller dafür zu finden. Weder Webasto noch H.C. Starck kamen in Frage, wodurch die Notwendigkeit für die Ausgründung entstand«, fasst Wunderlich zusammen. »Natürlich war das kein Moment im Sinne von Sekunden, vielmehr wurde der Gedanke in den Unternehmen über Monate diskutiert.«
Den Ausschlag gab das bereits vorhandene gegenseitige Vertrauen, das im vorangegangenen Industrieprojekt aufgebaut wurde. »Umfangreiche Verträge gab es nicht. Zu den IP-Rechten gab es einen einseitigen Letter-of-Interest des Institutsleiters, damals bereits Alexander Michaelis, und zwei Zeilen im Angebot, das als Grundlage des Auftrags diente«, schmunzelt Wunderlich. In einem Kooperationsmodell, das heute als »joint lab-Ansatz« bezeichnet würde, nutzte das frischgebackene Unternehmen staxera die Räumlichkeiten und die Labore des Fraunhofer IKTS. Michaelis sieht den Kern des Erfolgs vor allem in dieser räumlichen Nähe: »Die Entwicklungen des Fraunhofer IKTS wurden direkt transferiert, was staxera zunehmend unabhängig werden ließ.«
Inhaltlich drehte sich bei staxera alles um die disruptive Entwicklung von Brennstoffzellen-Stacks – Produkt und Alleinstellungsmerkmal gleichermaßen. Die Entwicklungsziele waren sehr hoch gesteckt und reichten zehn Jahre in die Zukunft. Im Zusammenspiel zwischen den Fraunhofer-Forschenden, die materialtechnische Herausforderungen bei den Komponenten exakt verstanden, und den staxera-Mitarbeitenden, die neue Designansätze aus der Sicht der industriellen Massenfertigung einbrachten, entstanden wichtige Innovationen. Dazu zählen die Kombination einer elektrolytgestützten Zelle auf der Basis von 3YSZ-Elektrolyten mit einem ferritischen Interkonnektor, das Design der offenen Kathode oder das thermisch isolierte und verspannte Stackmodul mit seinen einfachen Schnittstellen.
Das Team konnte bezüglich Lebensdauer, Zyklenfestigkeit und thermischem Management eines solchen Stacks schnell Ergebnisse auf entsprechenden Fachkonferenzen berichten – dort wurde zunehmend deutlich, um welch relevante Entwicklung es sich handelte. »Während die Konkurrenz noch an den Stacks bastelte, brachte staxera sie bereits auf den Markt. Der Ansatz, schnell mit einem beta-Produkt an den Markt zu gehen, erwies sich als goldrichtig«, begeistert sich Wunderlich. Hilfreich dabei war unter anderem der Pilotkunde Vaillant AG, der vertraglich gebunden werden konnte, um ein erfolgreiches Serienprodukt zu entwickeln.
Rezept für den Erfolg: Zusammenarbeit, Mut und guter Vertrieb
Eine bedeutende Rolle beim Erfolg spielte auch der menschliche Faktor, kurzum das interdisziplinäre Team. So ermöglichte die Kombination aus Versuchstechnik und Simulationen sehr schnelle Design-Iterationen – Konstruktionen konnten also zügig aufgebaut, verändert, verworfen, neu entwickelt werden. »Neben dem diversen staxera-Team und den beteiligten Forschenden des Fraunhofer IKTS waren mutige und entscheidungsfreudige Geschäftsführer und Vorstände bei H.C. Starck und Webasto entscheidend für die Unternehmensgründung und den Erfolg«, bekräftigt Wunderlich. Zudem öffnete ein Vertriebsmitarbeiter der H.C. Starck in Japan zahlreiche Türen, ein staxera-Mitarbeiter aus Australien übernahm die Rolle des Vertriebschefs und machte den staxera-Mitarbeitenden den Vertrieb schmackhaft. Das Ergebnis waren signifikante Umsätze im deutschen wie im internationalen Raum, etwa in Korea und Japan – wenn auch nach wie vor mit kleinen Stückzahlen.
Überlebenskampf im »Tal des Todes«
Nun verläuft kaum ein Weg glatt und reibungslos. So auch nicht der Weg der staxera. So erwies sich die von Webasto favorisierte automobile Anwendung als schwierig, die Leistungsdichte des Systems reichte schlichtweg nicht aus. Webasto suchte daher den Ausstieg, zeitgleich wurde die H.C. Starck von der Bayer AG an einen Finanzinvestor verkauft. »Vielleicht sind wir bei staxera mit diesem Investor aus heutiger Sicht nicht richtig umgegangen – wir hätten wahrscheinlich eine ganz große finanzielle Story daraus machen müssen, damit er Geld investiert hätte«, gibt Wunderlich zu bedenken.
Das technologische Potenzial war nach wie vor groß, wenn auch nicht für die automobile Anwendung, so doch für die stationäre, bei der aus Strom Wasserstoff produziert wird. Allerdings sorgten die Kostenziele für Hürden: Um diese zu erreichen, hätten große Stückzahlen vom Band laufen müssen. Dafür wiederum wären große Investitionen in die Fertigungstechnik nötig gewesen – entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Und: Es brauchte einen Markt, der die großen Stückzahlen aufnimmt. »In diesem Tal des Todes stellt sich stets die Henne-Ei-Frage: Braucht es zuerst die große Stückzahl samt den niedrigen Kosten oder den Markt, der das zu diesen niedrigen Kosten aufnimmt?«, erläutert Wunderlich. »Zwar wurde unser Produkt und dessen Entwicklung von allen Seiten gelobt, doch wie wir das finanziell auf die Straße kriegen, konnte uns niemand sagen.«
2011 fand Webasto mit Christian von Olshausen, Nils Aldag und Carl Berninghausen externe Partner. Sie hatten kurz zuvor die Sunfire GmbH gegründet und das Potenzial der Elektrolyse frühzeitig erkannt. Für die eigene Produktentwicklung erwarben sie die staxera-Anteile und investierten in die Zukunft des Unternehmens. Ihre Vision war die einer Welt ohne fossile Energie, eröffnet durch Elektrolysetechnologien und synthetische Kraftstoffe. Die Technologie der Brennstoffzellen-Stacks war dafür wie geschaffen. »staxera war also so etwas wie der Kristallisationskeim, der technologische Startpunkt«, fasst Wunderlich zusammen, der nach dem Verkauf von staxera ans Fraunhofer IKTS wechselte. Auch im Zuge weiterer Akquisitionen übernahm Sunfire Technologien und entwickelte sie geschickt weiter.
Unerlässlich für die Energiewende und die Transformation der chemischen Industrie
Die Technologie hat in den vergangenen Jahren bedeutende technologische Weiterentwicklungen durchlaufen. Dafür verabschiedete sich das Unternehmen von dem ursprünglich auf Brennstoffzellen basierenden Design. Mit Entlassung des Brennstoffzellengeschäfts in die Eigenständigkeit im Jahr 2024 schärfte Sunfire seinen strategischen Fokus weiter und setzt nunmehr auf zwei technologische Standbeine – die Druck-Alkali-Elektrolyse und die SOEC-basierte Hochtemperatur-Elektrolyse. Mit der SOEC-Technologie beantwortet Sunfire die Frage, wie das Ausnutzen von Synergien im industriellen Umfeld zu einer größtmöglichen Effizienz führen kann. Wie Sunfire nachweisen konnte, lässt sich Wasserstoff in Raffinerien, Chemieanlagen oder Stahlwerken deutlich effizienter erzeugen, wenn sich anfallender Dampf und Abwärme für die Wasserstofferzeugung nutzen lassen. Die Hochtemperaturelektrolyse ist dadurch etwa 30 Prozent effizienter als die Wettbewerbstechnologien: Es ist also 30 Prozent weniger Strom nötig, um die gleiche Menge grünen Wasserstoff herzustellen. Interessant ist das Verfahren auch zur Herstellung von Ammoniak und dem Dünger Nitrat – üblicherweise aus Erdöl produziert. »Das Verfahren ist optimal geeignet, um die chemische Industrie zu transformieren und unabhängig vom Erdgas aus anderen Ländern zu werden«, ist sich Michaelis sicher. »Ohne Elektrolyse-Stacks wird die Energiewende nicht funktionieren, ebenso wenig wie die Transformation der chemischen Industrie. Sunfire ist eine großartige Firma, die sich sehr positiv entwickelt hat.« Mit dieser Einschätzung steht er keineswegs alleine da: Unter anderem hat das Dresdner Unternehmen vom Energieriesen RWE den Auftrag erhalten, einen 100-Megawatt-Alkali-Elektrolyseur für den Wasserstoffstandort Lingen zu produzieren. Und auch in Finnland, den Niederlanden und Spanien kommen die Elektrolyseure von Sunfire zum Einsatz. Zudem demonstriert das Unternehmen derzeit die Reife und Skalierbarkeit seiner SOEC-Technologie im industriellen Maßstab. Kurzum: Sunfire hat die Fragen der Zeit erkannt und sich mittlerweile zu einem weltweit führenden Cleantech-Champion entwickelt.
»Der Fraunhofer-Gründerpreis war für uns ein echtes Gütesiegel. Er hat unsere Glaubwürdigkeit bei Kundinnen und Investorinnen massiv gestärkt. Noch wichtiger war für uns aber etwas anderes: zu erleben, wie aus Forschung ein Produkt entsteht, das in der Industrie einen echten Unterschied macht.« (Arik Lämmle)
Kurzbeschreibung
Cellios steht für eine technologische Pionierleistung in der Industrie 4.0: die Automatisierung der bisher fast vollständig manuellen Kabelkonfektion. Die schlüsselfertige Roboterzelle von Cellios kombiniert feinfühlige Kraftregelung mit industrieller Robustheit – eine Lösung, die dort ansetzt, wo klassische Robotik an ihre Grenzen stößt. Damit adressiert das Spin-off des Fraunhofer IPA gleich mehrere Herausforderungen des Produktionsstandorts Deutschland: hohe Lohnkosten, Fachkräftemangel und verletzliche Lieferketten. Dass die Technologie einen Nerv der Industrie trifft, zeigte sich sofort: Cellios startete bereits ab Tag eins mit Kundenprojekten.
1. Wann war klar: Aus der Forschung wird ein Produkt?
Der Moment, in dem Industriepartner beim Pilotversuch fragten: »Wann können wir das Produkt kaufen? « – da wussten wir, dass wir richtig liegen. Wir haben mit Technologie aus der Fraunhofer-Forschung direkt am Problem gegründet. Cellios traf eine Technologielücke, die lange offen war – und die bisher niemand geschlossen hatte.
2. Was war der besondere »Fraunhofer-Faktor« bei eurer Gründung?
Technologie mit Tiefe und industrieller Reife. Am Fraunhofer IPA sind Forschung und Anwendung extrem eng verzahnt. Ergebnisse werden routinemäßig in der Anwendung getestet und mit echten Kunden geschärft. Dieser unkomplizierte Transfer von der Versuchsanlage in die Produktionshalle war für uns der entscheidende Hebel.
3. Welche Unterstützung kam aus dem Institut?
Am Fraunhofer IPA gehören Ausgründungen zur gelebten Institutskultur. Die vorhandene Laborinfrastruktur, industrienahe Testumgebungen, Kontakte in die Industrie und ein professioneller Inkubator machen es Forscherinnen am Fraunhofer IPA leicht, den Schritt aus der Wissenschaft ins Unternehmertum zu machen. Professor Bauernhansl engagiert sich auch persönlich für Ausgründungen und hat uns Türen in die Industrie geöffnet.
4. Wie fühlte sich der Schritt vom Labor in die Werkshalle an?
Technologisch vertraut, unternehmerisch neu – und aufregend: Plötzlich ging es nicht mehr nur um Algorithmen, Versuchsanordnungen und wissenschaftliche Exzellenz, sondern um Cashflow, Preisgestaltung, Business Cases und Kundengespräche.
5. Welche Fähigkeit aus der Forschung half am meisten?
Unser USP: Fingerspitzengefühl für Roboter – und ein unvoreingenommener, lösungsorientierter Blick auf die Realität in den Betrieben. Mein Partner Frank Nägele brachte seine tiefgreifende Expertise in robotischer Feinfühligkeit ein, ich vor allem die Industrieerfahrung und Kundennähe. Beides ist heute unser »perfect match« für Technologietransfer und Unternehmertum.
6. Was lief beim Markteintritt anders als erwartet?
Ursprünglich sind wir mit dem Fokus auf kleine Leitungssätze gestartet und haben komplette Kabelbäume erst deutlich später eingeplant. Im Verlauf haben wir jedoch erkannt, dass wir diese ebenfalls abbilden können – und gehen nun im Go-to-Market gezielt mit Kabelbäumen in den Markt.
7. Welche Überraschung gab es im Alltag einer Gründung?
Wie unterschiedlich schnell sich manche Themen entwickeln, während andere deutlich mehr Zeit beanspruchen – dabei wurden wir juristisch tatkräftig von Laurenz und Linus von Fraunhofer Venture unterstützt. Überraschend war, dass viele Startups mit sehr ähnlichen Fragestellungen und Herausforderungen konfrontiert sind.
8. Womit hat das Team am meisten Zeit verloren – und womit gewonnen?
Verloren: Vor allem durch bürokratische Hürden, die einem während der Gründung in allen Bereichen leider immer wieder begegnen und Prozesse ausbremsen.
Gewonnen: Durch die richtigen Leute und Partner. Am Ende hat sich gezeigt: Mindset schlägt Skills. Menschen, die sich schnell in neue Themen einarbeiten und Verantwortung übernehmen, bringen deutlich mehr Geschwindigkeit ins Team.
9. Was war dein persönliches Highlight?
Der Moment, als ein Kunde sagte: »Ihr löst ein Problem, das wir seit Jahren vor uns herschieben. « Spätestens nach der ersten verkauften Zelle war klar: Die Lösung trifft den Nerv des Marktes – und die Ausgründung erzeugt messbare Wirkung für die Industrie.
10. Welchen Rat würdet ihr Forschenden bei Fraunhofer mitgeben?
Traut euch früher. Viele Technologien sind marktreifer, als man im Forschungsalltag denkt. Und mit Fraunhofer Venture habt ihr Partner, die euch juristisch, strategisch und operativ ab dem ersten Tag unterstützen, damit ihr aus Forschung spannende neue Tech-Unternehmen machen könnt.
Es gibt Jubiläen, die man feiert. Und dann gibt es Jubiläen, die einen innehalten lassen – die einen dazu bringen, zurückzublicken, zu staunen und gleichzeitig voller Vorfreude nach vorne zu schauen. Unser 25-jähriges Jubiläum ist genau das.
Seit 2001 ist Fraunhofer Venture der zentrale Anlaufpunkt für Forschende, die nicht nur entdecken, sondern gestalten wollen, die aus einer Idee ein Unternehmen machen, die ihre Technologie nicht in der Schublade lassen, sondern in die Welt tragen. In 25 Jahren haben wir über 500 Spin-offs auf ihrem Weg begleitet – von der ersten Idee, über die Gründung, manchmal bis zum erfolgreichen Exit. 500 Mal haben Menschen den Mut aufgebracht, etwas Neues zu wagen. 500 Mal haben wir daran geglaubt, dass Wissenschaft die Kraft hat, Märkte zu verändern.
Das ist ein Grund zum Feiern.
25 Gründe, Zukunft zu gestalten
Zum Jubiläum starten wir unsere Kampagne »25 Jahre Ausgründen. Zukunft gestalten.« – und der Name ist Programm. Denn wir sind überzeugt: Es braucht nicht einen perfekten Moment, um zu gründen. Es braucht einen Grund. Oder in unserem Fall: 25.
In den kommenden Monaten werden wir 25 Inhalte veröffentlichen – Videos, Artikel und Podcast-Episoden – die zeigen, was Gründen wirklich bedeutet. Keine Hochglanz-Erfolgsgeschichten ohne Ecken und Kanten. Sondern echte Einblicke von echten Menschen: Gründerinnen und Gründern, die gezweifelt haben und weitergemacht haben. Forschenden, die ihre Komfortzone verlassen haben. Wegbegleitern, die im richtigen Moment da waren.
Wir wollen begeistern. Wir wollen ermutigen. Und wir wollen zeigen, dass der Schritt aus der Forschung in den Markt kein Sprung ins Ungewisse sein muss – sondern ein teilweise herausfordernder Weg, den man aber nicht allein gehen muss.
Warum jetzt? Warum wir?
25 Jahre sind kein Selbstläufer. Sie sind das Ergebnis von Menschen, die angepackt haben – auf beiden Seiten. Von Gründerinnen und Gründern, die bereit waren, Risiken einzugehen. Und von einem Team, das bereit war, diesen Weg mitzugehen.
Die Welt hat sich in diesen 25 Jahren dramatisch verändert. Technologien, die einst wie Science-Fiction klangen, sind heute Alltag. Was vor einem Vierteljahrhundert noch Zukunftsmusik war – digitale Zahnmedizin, die Behandlungen flexibler und präziser macht, kabellose Induktionsladetechnologie, die heute in E-Fahrzeugen steckt, oder Augmented-Reality-Lösungen, die Maschinenwartung weltweit ohne Vor-Ort-Einsatz ermöglichen – ist heute Realität, geboren aus Fraunhofer-Forschung. Und die Entwicklung beschleunigt sich: Was früher Jahrzehnte brauchte, entsteht heute in Jahren. Was heute Jahre braucht, wird morgen in Monaten, wenn nicht sogar in Tagen möglich sein. Und die nächsten 25 Jahre? Die werden noch schneller, noch komplexer, noch spannender. Genau deshalb braucht es mutige Menschen, die Forschung in Wirkung verwandeln. Genau deshalb ist das, was wir tun, wichtiger denn je.
Gründen ist kein Trend. Gründen ist Verantwortung. Deutschland hat die Zeichen der Zeit erkannt: Mit der Hightech Agenda Deutschland setzt der Bund auf Schlüsseltechnologien wie Künstliche Intelligenz, Quantentechnologie und klimaneutrale Energieerzeugung – mit einem Investitionsvolumen von 18 Milliarden Euro bis 2029. Die Fraunhofer-Gesellschaft hat diese Ausrichtung in ihrer eigenen Dachstrategie verankert und unterstützt die Agenda durch anwendungsorientierte Spitzenforschung, regionale Innovationspartnerschaften und Technologietransfer in die Anwendung. Fraunhofer Venture ist seit 25 Jahren genau das Bindeglied, das es dafür braucht: Wir verwandeln Spitzenforschung in marktfähige Unternehmen und leisten damit einen konkreten Beitrag dazu, dass Deutschland im globalen Technologiewettbewerb nicht nur mitmacht – sondern mitgestaltet.
Eine Einladung
Diese Kampagne ist eine Einladung an alle, die sich fragen, ob in ihrer Forschung vielleicht mehr steckt, als eine Publikation. An alle, die schon mal gedacht haben: »Eigentlich könnte man daraus etwas machen.«
Ja. Man kann. Und wir helfen euch dabei!
Begleitet uns auf dieser Reise durch 25 Jahre, 25 Geschichten und 25 Gründe, warum die Zukunft von Menschen gestaltet wird, die den Mut haben anzufangen.
Willkommen zu »25 Jahre Ausgründen. Zukunft gestalten.«
»Ich war mir sicher, dass ich nie eine Zahnpasta entwickeln würde – heute ist unser Produkt regelmäßig ausverkauft. Das Team von Fraunhofer Venture hat uns begleitet und den Weg aus dem Labor in den Markt frei gemacht.« (Pierre Tangermann)
Kurzbeschreibung
PerioTrap steht für einen Paradigmenwechsel in der Parodontitisbehandlung: Die Zahnpasta und das Gel des Spin-offs hemmen gezielt plaquesverursachende Keime, pflegen das orale Mikrobiom und sorgen für nachhaltige Mundgesundheit ohne die Folgewirkungen vieler klassischer Behandlungen. Damit adressiert PerioTrap ein globales Gesundheitsproblem von enormer Bedeutung: Rund 750 Millionen Menschen weltweit leiden unter Parodontitis und möglichen Folgeerkrankungen. Die Produkte von PerioTrap basieren auf über zehn Jahren intensiver Grundlagenforschung, werden aktuell klinisch validiert, sind alltagstauglich und finden reißenden Absatz unter gesundheitsbewussten Verbrauchern – ein Beispiel dafür, wie Forschung neue Standards für Märkte und Menschen setzen kann.
1. Hättet ihr während eurer Zeit bei Fraunhofer gedacht, dass ihr mal ein Produkt auf den Markt bringen werdet, das ständig ausverkauft ist?
Definitiv nicht. Ich war mir eigentlich absolut sicher: ich werde nie im Leben eine Zahnpasta auf Basis unserer Forschung entwickeln. Mein Mitgründer Mirko Buchholz und ich haben dann gelernt, dass viele Start-ups erfolgreich wissenschaftliche Erkenntnisse in konkrete Produkte übersetzen. Das wollten wir auch! Unsere aktuelle unternehmerische Herausforderung ist jetzt, möglichst schnell zu skalieren und den Eintritt in andere europäische Märkte voranzutreiben.
2. Wann wusstet ihr: aus eurer Arbeit bei Fraunhofer wird ein Produkt?
Ich habe am Institut hauptsächlich im Bereich Business Development gearbeitet, Mirko hat die Forschung abgedeckt. Aus unseren Kalkulationen wurde relativ schnell klar: Die wirtschaftlich interessanteste Verwertung ist ein neuartiges Kosmetikprodukt – und wir waren sicher, dass wir es am besten auf den Markt bringen können.
3. Wann war klar: ihr gründet ein Unternehmen aus?
Mirko und ich fanden den Freiraum und die Gestaltungsmöglichkeiten bei Start-ups immer schon faszinierend. Die Idee, ein Unternehmen aufzubauen, hat sich bei uns schrittweise entwickelt und von verschiedenen Seiten wurden wir ermutigt, diesen Weg weiterzugehen. Bei PerioTrap bin ich dann gleich Geschäftsführer im eigenen Start-up geworden. Das war recht überraschend, aber eben auch eine spannende Herausforderung.
4. Wie hat euch das Institut unterstützt?
Vor allem durch Commitment. Wir konnten zum Beispiel unsere Ausgründung zumindest am Anfang aus einer festen Anstellung heraus vorantreiben, parallel zur Arbeit für das Institut. Das hat uns den Rücken freigehalten und den notwendigen Fokus auf die Gründung ermöglicht. Diese Art der schrittweisen Ausgründung sehen wir als echten Luxus.
5. Was lief beim Markteintritt ganz anders, als ihr es erwartet hattet?
Alles. Wir hatten einen guten Businessplan und konnten damit die Finanzierung sichern, aber entscheidend ist nicht der Plan, sondern das direkte Feedback im Markt. Ein Beispiel: Wir sind davon ausgegangen, dass Patienten unser Produkt vor allem auf konkrete Empfehlung ihrer Zahnärzte hin kaufen würden. Deshalb lag unser Fokus zunächst stark auf der Zusammenarbeit mit Praxen. Es hat sich aber sehr schnell gezeigt, dass unser Verkauf stärker umgekehrt funktioniert: Viele Menschen sind über Medien auf uns aufmerksam geworden. Diese Nachfrage hat wiederum Gespräche in den Praxen angestoßen – sodass sich beides heute sinnvoll ergänzt. Der beste Plan ist deshalb: immer offen und sensibel für solche Learnings sein und sich schnell anpassen.
6. Wo habt ihr denn rückwirkend betrachtet am meisten Zeit verloren und wo am meisten Zeit gewonnen?
Bei einem Produkt haben wir aufgrund von technischen Risiken und Schwierigkeiten bei der Massenproduktion etwa drei Jahre verloren – aber wir haben rund fünf Jahre gewonnen, weil wir einen neuen Inhaltsstoff auf den Markt gebracht haben, der eigentlich erst 2030 so weit sein sollte.
7. Was war dein persönliches Highlight bei der Gründung?
Als wir mit PerioTrap viral gegangen sind. Ich bin morgens aufgewacht, scrolle durch die Google News – und unsere Zahnpasta ist Top zwei der Nachrichten, unter anderem bei ntv. Absolut surreal! Seitdem haben wir laufend Anfragen von Medien oder Influencern, die unsere Zahnpasta testen wollen.
8. Gibt es sowas wie einen »Fraunhofer-Faktor« bei der Ausgründung oder bei Investoren?
Ja definitiv. Bei Investoren verschafft ein Fraunhofer-Hintergrund ganz andere Glaubwürdigkeit. Auch beim Medienecho auf unsere Zahnpasta war der Bezug zu Fraunhofer ein entscheidender Faktor. Wir waren nicht einfach »das Start-up X mit dem Produkt Y«, sondern Fraunhofer-Forschende mit einer neuen Entdeckung. Das ist eine andere Qualität in der Wahrnehmung.
9. Wo habt ihr euch beim Schritt aus der Forschung ins Unternehmertum am meisten verändert?
Man braucht andere Bewertungssysteme und muss sich selbst anders organisieren. Zeit spielt zum Beispiel heute eine viel wichtigere Rolle. Fördermittelgeber sind eher geduldig, Investoren sind es nicht. Wir müssen uns heute als Unternehmen auch viel mehr mit innerbetrieblichen Prozessen und einem anderen Qualitätsmanagement beschäftigen, weil wir die Auswirkungen im Tagesgeschäft unmittelbar spüren. Das Gute daran: Man kann selber steuern und ist nicht auf andere angewiesen.
10. Welchen Tipp möchtet ihr anderen Gründerinnen und Gründern mit auf den Weg geben?
Befreit euch vom Reflex, erst zu fragen oder zu überlegen, ob ihr etwas dürft. Macht, probiert und holt euch so viel authentische Meinungen und Kritik ab, wie möglich. Wendet euch möglichst früh an Fraunhofer Venture, die uns sehr viel relevanten Input gegeben haben – rückwirkend betrachtet hätten wir das sogar mehr beherzigen sollen, als wir es getan haben 😉.
Stay tuned – wir veröffentlichen regelmäßig neue Storys. Schaue bald wieder vorbei!
